Die Mondragón-Erfahrung. Die kritische Betrachtung eines Vorzeigebeispiels Solidarischer Ökonomie

von Andreas Exner

Das zusammen mit Brigitte Kratzwald verfasste Buch “Solidarische Ökonomie & Commons”, das 2012 im Mandelbaum-Verlag erschienen ist, beruht auf teilweise umfangreichen Vorarbeiten. Diese fanden nur sehr stark gekürzt und ohne vollständige Quellenangaben Eingang in das Buch. Nach der ausführlichen Fallstudien zur israelischen Kibbutz-Bewegung folgt nun der baskischen Kooperativenkomplex Mondragón. Den Abschluss bildet eine Darstellung der Bolivarianischen Revolution in Venezuela.

Wenig in den Debatten um Solidarische Ökonomien schillert so sehr wie ein Phänomen, das die daran Beteiligten selbst gerne als die „Erfahrung“ von Mondragón bezeichnen. Gemeint ist damit ein Komplex von Kooperativen im spanischen Baskenland, der seit 1991 den Namen Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) trägt 1. Aus der 1956 in der Stadt gleichen Namens entstandenen Genossenschaft hat sich seit den 1990er Jahren ein internationaler Konzern entwickelt.

Die Mondragón-Erfahrung schillert nicht nur, sie polarisiert: Während die einen sie nachgerade als ein Modell einer commonsbasierten Produktionsweise ansehen wie etwa Erik Olin Wright 2, gilt sie anderen ganz im Gegenteil als Beispiel dafür, dass man Genossenschaften als Weg zu einer Solidarischen Ökonomie grundsätzlich abschreiben muss. Die Realität liegt zwischen diesen Extrempositionen. Denn der Charakter und die mögliche Rolle von Kooperativen auf dem Weg in eine commonsbasierte Solidarische Ökonomie hängen von einer Reihe von Faktoren ab. Mondragón ist dabei nur ein Beispiel unter vielen. Allerdings ist Mondragón im Vergleich mit anderen Kooperativen ein außergewöhnliches Beispiel – eines, das sehr kritisch zu betrachten ist.

Berichte über die MCC heben zumeist das wirtschaftliche Gewicht der Unternehmensgruppe hervor 3. 2007 nahm die MCC 16,3 Mrd. EUR ein. 2008, als die weltweite Profitkrise einsetzte, verbuchte der Konzern rund 16,7 Mrd. EUR Einnahmen, 2009 und 2010 jeweils rund 14,7 Mrd. EUR. Der Profit betrug 2008 71 Mio. EUR und 2009 61 Mio. EUR. Die Zahl der Arbeitsplätze ist im Zuge der Krise zurückgegangen, von 92.773 im Jahr 2008 auf 85.066 2009 und 83.800 2010. Die Zahl der Genossenschaftsmitglieder betrug 2008 83% und stieg ein Jahr später auf 88% – offenbar kündigte man vor allem oder ausschließlich Nicht-Mitglieder.

Neben dem schieren Geschäftsvolumen fällt die MCC darüberhinaus durch die Vielfalt ihrer Aktivitäten ins Auge, die sie deutlich von allen anderen bekannten Genossenschaften abhebt. 2011 umfasste die MCC 258 Firmen und andere Organisationen, 109 davon waren Kooperativen 4. Neben den Produktionsgenossenschaften, die Haushaltsgeräte, Bauteile für die Autoindustrie, Maschinen und anderes herstellen, zählen dazu eine prosperierende Bank (Caja Laboral), die Supermarktkette Eroski, landwirtschaftliche Genossenschaften, Unternehmensdienstleister, Einrichtungen der angewandten Forschung und  Ausbildungsinstitutionen, darunter eine Universität. Die MCC betreibt eine eigene Sozialversicherung (Lagun Aro). Das MCC-eigene Spital hat inzwischen die öffentliche Hand übernommen. Diese Einrichtungen sind nicht nur vielfältig, sondern auch in einem komplexen und bislang effektiven System wechselseitiger Unterstützung integriert.

Geschäftsvolumen und institutionelle Vielfalt entwickelten sich ausgesprochen dynamisch. Die Mondragón-Gruppe gründete in wenigen Jahrzehnten eine große Zahl an Genossenschaften, mit sehr wenigen Misserfolgen, und schuf eine überproportionale Zahl an Arbeitsplätzen. Die Wachstumsrate der Mondragón-Gruppe betrug zwischen 1976 und 1983 6%, während sie im spanischen Durchschnitt bei 1,5% lag 5. Zwar ging das Wachstum der Gruppe ab den 1980er Jahren im Schnitt zurück, bleibt aber selbst seit dem Kriseneinbruch von 2008 bislang aufrecht.

Die MCC-Gruppe ist ein bedeutender Player in der Ökonomie des spanischen Baskenlands. Nach Zamagni & Zamagni (2010: 42) entfallen 8,3% ihres Outputs und 14% der Beschäftigung auf die MCC. Die Stadt Mondragón selbst prägt der Konzern in jeder Hinsicht. Augenfällig ist der Anteil von rund 30.000 Genossenschafts-Mitgliedern, die im Tal von  Mondragón arbeiten, gegenüber einer Wohnbevölkerung von etwa 22.000 Personen 6. Rund 70% aller Arbeitsplätze im Mondragón-Tal gehören zur MCC 7. Dank ihr liegt die Arbeitslosigkeit in der Region bei 9%, der Hälfte des spanischen Durchschnitts 8. Laut Eigenangaben ist die MCC das zehntgrößte Unternehmen  Spaniens.

In den meisten Veröffentlichungen gilt die MCC als ein Vorzeigebeispiel von Arbeiterdemokratie. Selbstverwaltung, Markterfolg und soziale Leistungen scheint die MCC in unerreichter Weise zu vereinen. Die Mitglieder einer Genossenschaft, die zur MCC gehört, sind zugleich Eigentümerinnen und Eigentümer der Firma. Sie verfügen über gleiches Stimmrecht in der Generalversammlung, die wesentliche Entscheidungen trifft und die Zusammensetzung des Managements beeinflusst. Die maximale Einkommensdifferenz der Angehörigen der MCC beträgt momentan 1:6, was man im Vergleich zu der üblichen Spanne innerhalb eines größeren Betriebs maßvoll nennen kann.

Allerdings zeigt eine nähere Untersuchung, dass die MCC beträchtliche Defizite aufweist, was Gleichheit, demokratische Selbstverwaltung und den Weg in eine Solidarische Ökonomie betrifft. Die Debatte um Beispiele solidarischer Ökonomien wird immer von einer bestimmten Geschichte ihrer Erforschung, Beschreibung und Beurteilung geprägt, worin auch wirtschaftliche und politische Interessen eine Rolle spielen. Im Fall der MCC geht das Image des Vorzeigebeispiels auf die „Entdeckung“ durch den Genossenschaftsspezialisten Robert Oakeshott 1973 zurück. Eine Dokumentation der BCC, „The Mondragon Experiment“ (1980) sorgte für eine Popularisierung dieser Sicht. Ein weiterer Meilenstein war die Monographie „Making Mondragon“ von William Foote Whyte und Kathleen King Whyte, die zuerst 1988 erschien.

Bemerkenswerterweise wird die Geschichte von Mondragón in diesen und anderen Publikationen praktisch ausschließlich aus der Sicht des Managements erzählt, allenfalls ergänzt durch Firmenberichte und Sitzungsprotokolle. Die Anthropologin Sharryn Kasmir 1996 analysierte die MCC dagegen aus der Sicht der einfachen Mitglieder und von Außen, aus der Perspektive einer emanzipatorisch ausgerichteten Arbeiterbewegung. Daraus ergibt sich ein umfassenderes Bild der MCC, das die Kooperative nicht als ein scheinbar apolitisches Betriebsmodell missversteht, sondern als ein Ergebnis sozialer Auseinandersetzungen, bestimmter Akteure und ihrer Interessen begreift.

Die Anfänge von Mondragón

Die erste Kooperative des späteren Genossenschaftskomplexes wurde 1956 von fünf Ingenieuren gegründet. Sie waren Absolventen einer Fachschule, die der katholische Priester José María Arizmendiarrieta 1947 gegründet hatte. Die Fachschule war selbst als Kooperative organisiert und ermöglichte den Arbeiterjugendlichen der Region eine Ausbildung, die ihnen ansonsten verwehrt geblieben wäre. Arizmendiarrieta erreichte, dass die späteren Gründer an der Universität in Zaragoza studieren konnten. Nach Studienabschluss begannen sie in der Fabrik Unión Cerrajera zu arbeiten. Als die Firma Anteile zur Auktion anbot, versuchten die Fünf das Management davon zu überzeugen, eine Möglichkeit zur Investition als Arbeiter zu erhalten. Nachdem das Management sich weigerte, entschlossen sie sich zur Gründung der Kooperative ULGOR. Diese finanzierten sie wesentlich durch Kredite von Arbeitern der Region, die ihr Vertrauen in sie setzten.

Ein wichtiges Motiv war dabei ihre persönliche Karriere. Als Söhne von Arbeiterfamilien wären sie in der Unión Cerrajera nicht über niedrige Leitungspositionen hinaus gekommen 9. Dies verknüpften sie mit der Vision von Arizmendiarrieta, der in Kooperativen die Lösung der drückenden sozialen Probleme der Region sah. Der Priester war stark von der katholischen Soziallehre beeinflusst, die die gesellschaftliche Rolle des Eigentums betonte, und gründete unter anderem eine Gruppe der Katholischen Aktion in Mondragón. So sehr Arizmendiarrieta auch eine Verbesserung der Lage der arbeitenden Klasse ein Anliegen war, so sehr lehnte er den Klassenkampf ab.

Arizmendiarrieta wollte weder die kapitalistische Produktionsweise als solche überwinden, noch zielte er auf eine klassenlose Gesellschaft 10. Politisch war er stattdessen an einem konservativen baskischen Nationalismus orientiert, wie ihn die christliche PNV vertrat. Diese Strömung war in Reaktion auf den Aufstieg einer baskischen Bourgeoisie und der Proletarisierung der Bauernschaft entstanden. Sie verstand sich als eine Bewegung zur Rennaissance eines angeblich traditionellen baskischen Egalitarismus, die sich mit einer Ablehnung des Klassenkampfes verband 11.

Als der Priester 1941 sein Amt in Mondragón antrat, war die Stadt allerdings eine Hochburg der sozialistischen Arbeiterbewegung und bekannt durch ihre Militanz. Dagegen war ein Kleinbürgertum nur schwach entwickelt. Arizmendiarrietas Vision versuchte diese Situation auf zwei Wegen zu ändern: mit technischer Ausbildung und mit Arbeiterkooperativen. Damit ging der Versuch einher, die arbeitende Klasse zur Disziplin zu erziehen, ähnlich wie dies etwa zeitgleich der US-amerikanische Fordismus praktizierte. Durch den Aufbau von Eigentum und einer unternehmerischen Haltung sollten die Arbeiter dazu gebracht werden, sich mit der bestehenden Gesellschaftsordnung zu versöhnen. Und ein passendes Programm an sozialen Aktivitäten zielte darauf, die selbst-organisierte Arbeiterkultur unter Kontrolle zu bringen 12.

Neben dem baskischen Nationalismus war die Franco-Diktatur, gegen die sich Arizmendiarrieta im spanischen Bürgerkrieg als Journalist an der Seite der republikanischen Truppen engagiert hatte, ein weiterer wichtiger Entstehungsfaktor. Das Franco-Regime, das Arizmendiarrietas Aktivitäten anfangs argwöhnisch gegenüberstand, verbot gewerkschaftliche Organisationen und alle Parteien außer der faschistischen Falange. Sie schuf damit unfreiwillig günstige Voraussetzungen für eine Ablenkung des Klassenkampfes in den Aufbau kooperativer Betriebe 13. Dazu kam, dass Zölle den spanischen Binnenmarkt weitgehend vom Weltmarkt abschotteten. Die einfachen Öfen, die ULGOR zu bauen begann, trafen daher auf eine sichere Nachfrage.

Die Grundstruktur einer Mondragón-Kooperative

ULGOR entwickelte im Verlauf der ersten Jahre eine Grundstruktur an Institutionen in Form einer Verfassung, die für alle weiteren Kooperativen der heutigen MCC maßgeblich ist. Arizmendiarrieta bekleidete keine Funktion in ULGOR. Bis zu seinem Tod 1976 spielte er für das Kooperativen-Netzwerk in Mondragón lediglich die Rolle eines Mentors, Ideologen und Visionärs. Sein Einfluss war jedoch für die institutionellen Innovationen, die die MCC prägten, entscheidend.

Das Herzstück der Verfassung von ULGOR bildet die Generalversammlung (asamblea general). Sie tagt mindestens einmal pro Jahr und die Anwesenheit dabei ist für alle Mitglieder verpflichtend. Jedes Genossenschaftsmitglied verfügt darin über eine Stimme, im Unterschied zur anfänglichen Handhabung in ULGOR, wonach das Stimmrecht nach Einkommen gestaffelt war 14 – was nicht zuletzt dem spanischen Genossenschaftsrecht widersprach.

Die höchste Entscheidungsebene nimmt der Steuerungsrat (junta rectora) ein, der einem Direktorium ähnelt. Der Steuerungsrat wird von der Generalversammlung gewählt und besteht ausschließlich aus Genossenschaftsmitgliedern. Der Steuerungsrat wählt einen Manager (gerente), dessen Funktion einem Generaldirektor entspricht. Seine Amtsperiode beträgt vier Jahre, er kann jedoch wiedergewählt werden. Der Manager unterliegt den Entscheidungen des Steuerungsrats, an dessen Sitzungen er teilnimmt, jedoch ohne Stimme. Zentrale Personalentscheidungen trifft der Steuerungsrat. Das spanische Genossenschaftsgesetz erfordert weiters die Einrichtung eines Audit-Kommittees für Aufgaben des finanziellen Controlling. Der Manager und die Abteilungsleiter zusammen bilden den Managementrat, der die tägliche Betriebsführung koordiniert 15.

Etwas später wurde diese Struktur durch einen Sozialrat erweitert, der in der Geschichte der MCC eine eigentümliche Rolle spielt. Der Sozialrat hat die Aufgabe, Anliegen der Mitglieder mit dem Steuerungsrat zu diskutieren, was Einkommen, die Sicherheit am Arbeitsplatz, soziale Projekte und ähnliches anlangt. Andererseits dient er auch der Kommunikation des Steuerungsrats mit den Mitgliedern. Offiziell als Organ zur bloßen Diskussion von Anliegen definiert, gehen in der Praxis jedoch Dialog, Verhandlung und Konflikt fließend ineinander über. Diese ambivalente Rolle entspricht den jurados de empresa, die unter der Franco-Diktatur die Rolle der unabhängigen Gewerkschaften einnehmen sollten und offenbar der Institution des Sozialrats Pate standen.

Diese institutionelle Parallelität zur faschistischen Ideologie der klassenlose Fabrik, worin Arbeiter und Management harmonisch kooperieren sollen, ist mehr als zufällig. Sie erklärt sich aus der ideologischen Positionierung eines großen Teils der Genossenschaftsbewegung insgesamt und des baskischen Nationalismus konservativer Prägung im besonderen 16.

Der Sozialrat hat lediglich beratende Funktion 17. Niedrig entlohnte Mitglieder des Steuerungsrats, in den de facto vor allem Personen mit Leitungsaufgaben gewählt werden, sind automatisch Mitglieder des Sozialrats. Darüberhinaus wird der Sozialrat, der maximal fünfzig Personen umfasst, mit einem Vertretungsschlüssel von ca. 1:10, nicht von der Generalversammlung, sondern in den Abteilungen gewählt. Die Wahlen finden jährlich statt, eine Wiederwahl ist möglich. Die Sozialrätinnen und -räte üben gestaffelte Amtsperioden von je zwei Jahren aus. Wie in den jurados de empresa wurde der Vorsitzende der Sozialräte ursprünglich vom Management eingesetzt. Er wird inzwischen jedoch vom Sozialrat selbst gewählt, dessen Funktion nun auch offiziell die Rolle der Verhandlung – und nicht nur der Diskussion – mit dem Steuerungsrat umfasst 18. Der Sozialrat hat, wie die Mitglieder der Genossenschaft insgesamt, kein Streikrecht. Allerdings kann er im Konfliktfall eine Entscheidung der Generalversammlung übertragen.

Nicht nur diese institutionelle Basis, auch die Eigentums- und Einkommensstruktur sowie die Eintrittsregelung in den Genossenschaften der MCC wurden grundsätzlich schon in den ersten Jahren von ULGOR festgelegt 19. Die Genossenschaft ist zu gleichen Anteilen im Eigentum der darin Tätigen. Die Differenz zwischen den niedrigsten und den höchsten Einkommen betrug ursprünglich 1:3 und wurde am Ende der 1970er Jahre zuerst auf 1:4,5, inzwischen auf 1:6 erweitert. Ein Mitglied muss bei seinem Eintritt in die Genossenschaft eine Summe in der Größenordnung eines Jahreseinkommens einzahlen. Diese Summe kann zu günstigen Konditionen bei der MCC-eigenen Bank, der Caja Laboral auf Kredit bezahlt werden. Sie wird auf ein individuelles Kapitalkonto, das die Caja Laboral verwaltet, transferiert. Dieses Konto verbucht Profite und Verluste der betreffenden Genossenschaft und wird mit dem durchschnittlichen Zinssatz für Sparguthaben verzinst.

Die Verwendung des Nettoprofits wird im Rahmen des spanischen Genossenschaftsrechts von der Generalversammlung beschlossen. Mindestens 10% werden für soziale Ziele ausgegeben, mindestens 20% fließen in den Reservefonds der Kooperative. Der verbleibende Profit wird zu maximal 70% auf das Kapitalkonto der Mitglieder überwiesen. Ein Teil davon wird als Einkommen an die Mitglieder ausbezahlt. Das Einkommen wird anticipio genannt: in Erwartung, also Antizipation des Profits am Ende des Geschäftsjahres.

Ein zentrales Element der Dynamik und Stabilität der Mondragón-Gruppe ist die spezifische Regelung der Einnahmenverwendung. Der Profit abzüglich des anticipio verbleibt auf dem individuellen Kapitalkonto, das Mitglied hat darauf keinen Zugriff. Damit ist eine gute Kapitalbasis der Genossenschaft garantiert. Zudem ist die Generalversammlung aufgrund dieser Regelung nicht mehr befugt, den Konsum gegenüber den Investitionen zu bevorzugen. Die akkumulierten Profite des Kapitalkontos kann ein Mitglied erst beim Austritt aus der Genossenschaft abheben.

Die Basiselemente der Mondragón-Gruppe

Die Überzeugungsarbeit von Pater Arizmendiarrieta und der Erfolg von ULGOR regten bald nach seiner Gründung 1956 weitere Genossenschaftsgründungen an 20. Die entscheidende Rolle für die darauf folgende Entwicklung kam dabei der Genossenschaftsbank mit dem ursprünglichen Namen Caja Laboral Popular 21 zu. Die Gründer von ULGOR waren skeptisch, doch Arizmendiarrieta setzte die Statuten der Bank selbst auf und organisierte die Bewilligung und die notwendige Finanzierung.

Die 1959 gegründete Bank erwies sich nicht nur als eine der erfolgreichsten Genossenschaften der Gruppe und entwickelte sich zu einem führenden Finanzinstitut in Spanien. Sie beschleunigte und stabilisierte auch die Erweiterung der Genossenschaftsgruppe. Zum Einen entstand aus der Bank die spätere Sozialversicherung der Mondragón-Gruppe (Lagun Aro 22). Die Mitglieder waren nicht Teil des staatlichen Sozialversicherungssystems und organisierten sich auf diese Weise ein eigenes soziales Sicherheitsnetz. Zum Anderen etablierte die Bank eine Abteilung zur Gründung neuer Kooperativen, die 1991 ebenfalls als eigenständige Kooperative (LKS) ausgegründet wurde 23.

Die Caja Laboral gehört ebenso wie die später ausgegründete Lagun Aro zum Typus der Kooperativen zweiten Grades. Gegenüber der oben geschilderten Struktur der Kooperativen ersten Grades, den Produktionsgenossenschaften, werden die Kooperativen zweiten Grades nicht allein durch die dort tätigen Mitglieder verwaltet, sondern in wechselndem Ausmaß auch durch Delegierte der Kooperativen ersten Grades. Die eigentümliche Situation, dass die Bank sich quasi im Besitz der Schuldner befindet, erlaubte eine weitgehende Koordinierung ihrer Aktivitäten mit den Zielen der Genossenschaftsgruppe insgesamt. Die Bank hat ihrerseits eine entscheidende Controlling-Funktion in Hinblick auf die Produktionsgenossenschaften, die ihre Verschränkung mit den Koopeartiven ersten Grades erleichert. Ein hochentwickeltes Frühwarnsystem lässt die Bank schon frühzeitig wirtschaftliche Probleme der Kooperativen erkennen. Sie ist dann zu entsprechenden Interventionen zur Abwendung von Schwierigkeiten befugt. Darüberhinaus garantiert sie die Aufrechterhaltung der institutionellen Struktur der Einzelkooperativen, die sie neu gründet.

Eine weitere Kooperative zweiten Grades sind die 1966 gebildete Studierendenkooperative Alecop, worin die Studierenden ihre Ausbildung teilweise selbst finanzieren und zugleich das notwendige Einkommen erwirtschaften. Neben der von Arizmendiarrieta schon 1943 initiierten Fachschule Escuela Politécnica Profesional gehört auch das 1974 ins Leben gerufene Zentrum für industrielle Forschung Ikerlan zu den Kooperativen zweiten Grades. Ikerlan bildete den Grundstein für die Spitzenqualität der in der Mondragón-Gruppe eingesetzten und produzierten Technologien.

Neben dem Typus der Kooperative zweiten Grades entwickelten sich schon früh zwei weitere Besonderheiten der Mondragón-Gruppe. Die Gründer von ULGOR waren ausschließlich an der industriellen Produktion interessiert. In der Region bestanden zu dieser Zeit allerdings bereits mehrere Konsumgenossenschaften, die Ende der 1960er in finanzielle Schwierigkeiten gerieten. Sie baten die Mondragón-Gruppe geschlossen um Unterstützung, wurden aufgenommen und als eine neue Kooperative der Gruppe reorganisiert. Die 1969 gegründete Konsumgenossenschaft erhielt 1970 den Namen Eroski. Im Unterschied zu üblichen Konsumgenossenschaften sind in Eroski auch die Arbeitenden Mitglieder. Auf ähnliche Weise begann das Engagement der  Mondragón-Gruppe im Agrarsektor, als sie auf Anfrage von Bauern die Kooperative Lana gründete. Anders als bei landwirtschaftliche Genossenschaften die Regel ist, sind in Lana nicht nur die Landwirtinnen, sondern auch die Arbeiter Mitglieder.

Die Zahl der Genossenschaften vermehrte sich nicht allein durch die Aufnahme von Firmen oder durch unabhängige Neugründungen der Genossenschaftsbank, sondern auch durch die Politik der Dezentralisierung, die die Mondragón-Gruppe praktizierte. Um den bürokratischen Aufwand möglichst gering zu halten, wurden neue Produktlinien, die eigenständig betrieben werden konnten, von ihrer Mutterkooperative nach Möglichkeit als eigene Kooperativen ausgegründet. Die Tochterkooperativen sind frei, Geschäftsbeziehungen mit Firmen außerhalb der Mondragón-Gruppe einzugehen. Zugleich werden Komplementaritäten beim Bezug von Produktionsmitteln oder beim Verkauf der Produkte innerhalb der Gruppe wirksam. So wurden etwa in den Anfangsjahren Kooperativen gegründet, um den Bedarf an Bauteilen für ULGOR zu decken. Das sicherte ihren Markt, während sie parallel dazu den Spielraum hatten, durch neue Kunden zu wachsen.

Diese Spin-Offs oder Komplementärkooperativen wurden durch die Institution der Kooperativen Gruppe gestärkt. Die einzelnen Mitgliedskooperativen einer solchen Gruppe poolen ihre Profite und Verluste (in unterschiedlichem Ausmaß) und unterstützen sich damit wechselseitig. Sie teilen in manchen Gruppen auch gewisse Dienstleistungen und poolen Arbeitskräfte zum Ausgleich von Arbeitsspitzen. Als erste Kooperative Gruppe wurde 1964 ULARCO gegründet. Neben ULGOR waren anfänglich die Kooperativen Arrasate und Copreci daran beteiligt.

Die Struktur von ULARCO ist ähnlich der einzelnen Kooperativen. Die Generalversammlung besteht aus allen Personen der Steuerungsräte, Managementräte und Audit-Kommittees der Mitgliedskooperativen. Der Steuerungsrat der Kooperativen Gruppe besteht zu gleichen Teilen aus Personen der Mitgliedskooperativen. Der Steuerungsrat wählt ein Generalmanagement. Der Zentrale Sozialrat setzt sich aus den Sozialräten der Mitgliedskooperativen zusammen.

Die Beziehungen zwischen Management, einfachen Mitgliedern und der Arbeiterbewegung

Der offiziellen Ideologie der Mondragón-Erfahrung entsprechend gibt es keinen Klassenkonflikt innerhalb der Kooperative. Alle Mitglieder sind gleichermaßen Eigentümerinnen und Eigentümer, haben das gleiche Mitspracherecht und sind vollständig demokratisch organisiert. Alle sind Arbeiter und Arbeiterinnen, auch das Management versteht sich offiziell nicht anders. Die Mondragón-Gruppe dient in dieser Sicht nicht dem Profit, sondern der Entwicklung des Baskenlandes und der tiefgreifenden Reform der Gesellschaft im Sinne der Arbeiterschaft.

Tatsächlich zeigten sich jedoch schon in den 1960er Jahren erste Risse in diesem Image. Zum Einen verschlechterte das rasche Wachstum der Industrie die Umweltqualität drastisch, sodass 1970 sogar eine eigene Untersuchungskomission eingesetzt wurde. Bis heute ist die starke Umweltverschmutzung im Raum von Mondragón ein sichtbares Resultat des ungeplanten und ungehemmten Wachstums der industriellen Produktion und der Urbanisierung 24. Dazu kam, dass die Mondragón-Gruppe weniger auf baskische Arbeitskräfte zurückgriff, sondern in erheblichem Ausmaß spanische Immigranten anwarb, was den Prinzipien des rassisch gefärbten Nationalismus der konservativen PNV widersprach und für ethnische Spannungen sorgte 25.

Als das Franco-Regime Pater Arizmendiarrieta 1965 eine Auszeichnung verlieh, fand die vage Unzufriedenheit gegenüber der Mondragón-Gruppe zum ersten Mal schriftlichen Ausdruck. 1959 hatte sich die baskische Befreiungsbewegung ETA gegründet. Eine sehr heterogene und von häufigen Spaltungen gekennzeichnete Organisation, die gegen den konservativen Nationalismus der PNV opponierte und deren linke Strömungen im Lauf der Zeit eine politische Definition von Baskentum entwickelten, das auf der Klassensolidarität zwischen ethnischen Basken und Spaniern gründete. Entsprechend begannen sich auch Spanier an der ETA zu beteiligen und die Zahl der spanischstämmigen ETA-Aktivisten wuchs, wie anhand der Herkunft von Verhafteten abzulesen ist. Anders als die PNV setzte sich die ETA konkret für eine kulturelle Erneuerung ein, etwa für die Praxis der unter Franco lange Zeit streng verbotenen, dann diskriminierten baskischen Sprache.

In einem unveröffentlicht gebliebenen Artikel von ETA-Aktivisten für die Bewegungszeitschrift Zutik aus den 1960er Jahren heißt es, gegen Mondragón gerichtet: „Der baskische Arbeiter ist ein Genosse, ein Freund seiner Klasse. Die Probleme der Arbeiter sind seine Probleme. Es ist eine Schande, zwischen den Problemen der Arbeiterklasse und denen der Kooperativen zu unterscheiden. Tatsächlich mutiert jede Kooperative zu einer geschlossenen Welt. Seine Arbeiter wollen mit den anderen nichts mehr zu tun haben. Gibt es einen Streik, so streiken die kooperativen Arbeiter nicht, weil sie keine Probleme haben wollen. Was ist das für eine Haltung? Immer noch hören wir die Leier, wonach der Kooperativismus die Lösung für die baskischen Arbeiter sein soll und nicht der Tod des Kapitalismus. Doch dieser Kooperativismus, den man im Bauch des Kapitalismus aufbaut, ist nichts weiter als ein Ausverkauf. Er hat keinen anderen Zweck als die Arbeiterklasse zu brechen, unsere Isolation zu verstärken (wir, in unserer feinen Ecke, haben es gut, der Rest kann doch zur Hölle fahren), und den Kapitalismus zu stärken.“ 26

Tatsächlich waren die 1960er Jahre von einer anwachsenden Militanz der Arbeitenden im Baskenland gekennzeichnet, die sich in den 1970er Jahren bis zum Ende der Franco-Diktatur 1975 steigerte. Diese Militanz äußerte sich unter anderem in zehn Generalstreiks, die das Baskenland zwischen 1970 und 1977 erfassten. Im Unterschied zur wachsenden sozialen Unruhe zogen sich die Arbeiter der Mondragón-Kooperativen jedoch schrittweise aus der Arbeiterbewegung zurück. Während es in privaten Firmen immer wieder zu Solidaritätsstreiks mit Kolleginnen und Kollegen in anderen Betrieben kam, führten die Kooperativen die Produktion zumeist fort 27.

Diesen Trend unterbrach lediglich ein Streik in der Mondragón-Gruppe, der bislang auch der einzige Streik geblieben ist. Er wurde 1974 in ULGOR organisiert, entzweite die Mitglieder und hatte tiefgreifende Nachwirkungen in den Kooperativen 28. Der unmittelbare Anlass war eine Vereinheitlichung des Systems der Jobklassifikation. Um das Pooling der Arbeitskräfte zu erleichern, erarbeitete das Management von ULARCO ein neues Schema zur Einstufung der Arbeitsplätze, die das Einkommen bestimmte. Zugleich wurde dem Vorarbeiter die Aufgabe übertragen, die Arbeitenden nach ihrer Leistung einzuschätzen und Boni zu verteilen.

Die Mehrheit der Jobs in ULARCO wurden aufgewertet. Allerdings kam es in ULGOR zur größten Zahl an Abwertungen, insgesamt 22% aller Jobs. Der Anlass der Arbeitsniederlegung, die in der Mondragón-Kooperative verboten ist und mit Ausschluss geahndet werden kann, war die fehlende Einbeziehung der Arbeiterinnen und Arbeiter selbst. Das Management präsentierte stattdessen einen fertigen Vorschlag von Kriterien zur Reklassifikation der Jobs. Zwar bemühte man sich, alle Änderungswünsche und kritischen Rückmeldungen zu berücksichtigen. Tatsächlich kam es zu einer großen Zahl an Neueinstufungen. Die Auswahl der Kriterien der Klassifikation blieb jedoch jenseits aller Diskussion. Viele empfanden die Neuklassifikation als eine Höherbewertung von intellektueller gegenüber körperlicher Arbeit. Diese Verschiebung wurde als eine Stärkung von Hierarchie und Bürokratie interpretiert. Eine Gruppe von Arbeitenden verlangte dagegen eine höhere Bewertung von monotoner Arbeit und eine Beschränkung der neuen Macht der Vorarbeiter.

Vor diesem Hintergrund forderten die Protestierenden ein direktes Gespräch mit dem Steuerungsrat von ULGOR. Der jedoch lehnte ab und verwies auf die Verfassung, wonach das Anliegen über den Sozialrat einzubringen sei. Die Protestierenden waren allerdings zum Teil selbst Mitglied des Sozialrats und vertraten die Auffassung, der Sozialrat sei ein unwirksames Mittel für die Geltendmachung ihrer Anliegen. Als schließlich 700 bis 800 Arbeitende von ULGOR und Fagor Electrónica in den Ausstand traten, schüchterte das Management die Belegschaft ein und organisierte Streikbrecher. Eine der Protestierenden, Mitglied des Sozialrats, erinnert sich: „Sie sagten den Arbeitern, die da blieben, dass sie uns bekämpfen müssten, dass wir das kooperative System zerstören wollten.“ 29

Am nächsten Tag wollten die Protestierenden eine Betriebsversammlung abhalten. Das Management hatte jedoch bereits die ersten Kündigungsschreiben ausgestellt. Angesichts der Drohung mit unmittelbarem Arbeitsplatzverlust brach der Streik nach einem Tag zusammen. Die endgültige Entscheidung über die Kündigung musste allerdings die Generalversammlung treffen. Die Auseinandersetzung zog sich folglich hin und wurde zum bestimmenden Thema im politischen Leben der Bars der Stadt und darüberhinaus im ganzen Baskenland.

Die Generalversammlung geriet schließlich zu einem Ausdruck tiefgreifender Entsolidarisierung der Kooperativen-Mitglieder. Der Wunsch des Managements nach Kündigung von 17 Streikführerinnen und -führern wurde mehrheitlich angenommen. 397 Mitglieder erhielten Strafen 30. War in den privaten Betrieben im Baskenland die erste Forderung von Streikenden ausnahmslos die Wiedereinstellung von Kolleginnen und Kollegen, die das Management beim Beginn eines Streiks gekündigt hatte, stimmte die Belegschaft von ULGOR mehrheitlich dagegen.

Drei Viertel der Gekündigten waren Frauen. Sie hatten eine Führungsrolle im Streik gespielt und waren im Durchschnitt schlechter entlohnt als die männlichen Kollegen. Darüberhinaus hatten viele  von ihnen bei einem heimlichen (da illegalen) marxistischen Kurs teilgenommen. Sie entwickelten auf dieser Basis eine Kritik der Kooperative, wonach sich eine technokratische Machtelite in den Kooperativen herausgebildet habe. Einige von ihnen waren ehemalige Aktivistinnen einer ETA-Fraktion, die sich später einer maoistischen Partei angeschlossen hatte. 31

Das Management von ULGOR erstellte vermutlich eine schwarze Liste der Gekündigten, die im ganzen Baskenland zirkulierte. Sie fanden nur in den schwersten Arbeiten mit der schlechtesten Bezahlung Beschäftigung. Nach Francos Tod 1975 wurden alle Firmen, die unter der Rechtslage der Diktatur Arbeiter gefeuert hatten, zur Wiedereinstellung verpflichtet. ULGOR fiel als Kooperative nicht unter diese Regelung und weigerte sich, die Kündigungen zurückzunehmen. Erst nach einer Kampagne 1978 wurden die Gekündigten wieder eingestellt.

Die außerordentliche Bitterkeit, die der Streik hinterließ, deutet nach Kasmir (1996: 114) darauf hin, dass mehr als ein einfacher Arbeitskampf dahintersteckte. Tatsächlich beschuldigten die verantwortlichen Manager die Streikenden, unpatriotisch zu handeln und keine echten Baskinnen zu sein. Die Spaltung in den Kooperativen entsprach dem Konflikt, der auch die ETA zu dieser Zeit plagte: Hat die Einheit der baskischen Nation oder die Solidarität der Arbeiterklasse Vorrang?

Während der linke Flügel der ETA eine politische Definition von Baskentum vertrat, deckte sich die Position des rechten Flügels mit der PNV. Viele Manager der Mondragón-Kooperative gehörten entweder zum rechten ETA-Flügel oder zur PNV. Sie schürten die Stimmung gegen die Streikenden, indem sie auf einer rassisch geprägten Definition von Baskentum bestanden und sie als „Spanier“ zu verunglimpfen suchten. Zwischen 1971 und 1975 wurde in der Region eine Reihe kritischer Artikel zur Mondragón-Gruppe veröffentlicht. Sie stammten von allen möglichen Fraktionen der ETA mit Ausnahme der Vorläuferfraktionen der heutigen (rechtsgerichteten) ETA, die die Kooperativen weiter unterstützten und die Streikenden verurteilten 32.

Die maoistische Fraktion ETA-berri etwa argumentierte in einem Artikel 1971, dass es unter den Bedingungen der kapitalistischen Produktionsweise keine Möglichkeit der Kooperation zwischen Arbeit und Kapital gebe. Die verstärkte Integration der Kooperativen in den Weltmarkt ließe ihnen keine andere Wahl als die zunehmende Einstellung von Vertragsarbeitskräften. Die Genossenschaftsmitglieder würden damit zu einer privilegierten Arbeiterschichte. Anstatt die Produktion an sozialen Bedürfnissen auszurichten, würde die Kooperativen sie nach Profitkriterien organisieren. Während das Arbeitstempo zunehme, würden die Löhne reduziert. Der Artikel nennt eine Umfrage, wonach 35% der Kooperativenmitglieder das zunehmende Arbeitstempo beklagten. Unter diesen Rahmenbedingungen des Marktes, so ETA-berri, würde die Belegschaft um ihre Selbstverwaltung gebracht. Stattdessen eigne sich eine neue technokratische Klasse die Selbstverwaltung an. Diese Verhältnisse würden in einer paternalistischen Ideologie der Kooperation verpackt, was den Kampf dagegen umso schwerer mache.

Ein Artikel der ETA-IV aus dem Jahr 1972 kritisierte den überwältigenden kulturellen Einfluss der Mondragón-Gruppe in der Region, der die Selbstorganisation der Arbeiterinnen und Arbeiter in ihrer Freizeit beschneide und sie auf die von der Kooperative geplanten Aktivitäten festlege. Die Kooperative hätte aus der Stadt Mondragón eine Enklave der Kollaboration mit Franco gemacht.

1973 veröffentlichte ETA-VI ein Papier, das für Graswurzelaktivitäten plädierte und dazu aufrief, die Sozialräte zu ersetzen und stattdessen zusammen mit der Belegschaft der privaten Firmen das Management der Kooperativen zu bekämpfen.

ETA(p-m) kritisierte in einem Artikel 1975 die Sozialräte und stellte fest, dass ihre Mitglieder, ebenso wie die Generalversammlung, apathisch seien. Die Mitglieder würden die Pläne des Managements lediglich absegnen, eine echte Diskussion komme nicht zustande. ETA(p-m) argumentierte, dass die Belegschaft bloß über juristisches Eigentum ohne Macht verfügte. Tatsächlich befänden sich die Kooperativen im Eigentum des Managements. Die Fraktion kritisierte zudem, dass das Arbeitstempo höher sei als in Privatfirmen und die Überstunden zahlreicher.

Interessanterweise deckt sich der Tenor dieser Kritik mit einer Veröffentlichung des Sozialsekretariats der Diozöse Vitoria aus dieser Zeit, worin es heißt: „(…) die Boshaftigkeit und Rohheit der Führer der Kooperativen übersteigt bei weitem das jener Firmen, die sie abschätzig kapitalistisch nennen.“ 33 Der Essay kritisiert einen zusehends egoistischen Charakter der Genossenschaftsmitglieder und stellte eine Entfremdung von der übrigen Arbeiterschaft fest. Er schließt mit dem Appell an die Kooperativen, sich wieder mehr der Arbeiterbewegung zu widmen 34.

Die Analysen der linken Fraktionen der ETA decken sich mit den in den 1980er und 1990er Jahren durchgeführten Untersuchungen von Sharryn Kasmir und George Cheney. Sie bestätigen die darin kritisierten Trends empirisch, die, rund 15 Jahre später, noch weit deutlicher geworden waren. Alles in allem hatte die Mondragón-Gruppe die politische Positionierung der Stadt ins Gegenteil verkehrt. Während sie noch in den 1950er Jahren zur Hochburg der Militanz und einer sozialistischen Orientierung zählte, verhielt sie sich ab den 1970er Jahren zusehends bürgerlich und zeigte deutliche Erscheinungen einer Entsolidarisierung. Die Einbettung der Mondragón-Gruppe in ihren politischen und sozialen Kontext zeigt, dass sie nicht als ein Betriebsmodell zu verstehen sind, wie man es in Managementlehrbüchern findet. Es handelt sich vielmehr um das Ergebnis einer spezifischen regionalen Kräftekonstellation unter den Bedingungen des kapitalistischen Weltmarkts.

Zentralisierung, mehr Markt und die Internationalisierung

Die sozialen Kämpfe, die Mondragón in den 1970er Jahren zunehmend durchzogen, waren selbst Teil eines internationalen Aufschwungs der Arbeitermilitanz. Ihr konterte ab 1979 eine neoliberale Offensive, die auch Spanien in den 1980er Jahren in eine tiefe Rezession führte. Einerseits zeigte sich in dieser Phase, dass das Institutionengeflecht wirtschaftliche Schwierigkeiten einzelner Kooperativen in erstaunlichem Maße ausgleichen konnte. Andererseits führte die Tiefe der Krise das Management dazu, die Mondragón-Gruppe weitreichend zu restrukturieren.

Die Wachstumsdynamik der Mondragón-Gruppe ergibt sich aus dem Druck der Konkurrenz. Sie zwingt zu Produktivitätssteigerungen, die Arbeitskraft überflüssig machen. Unter der Voraussetzung der Jobgarantie, die Mondragón für die Mitglieder bislang weitestgehend verwirklichen konnte, zwingt dies zur beständigen Erweiterung der Produktion. Profite werden daher vor allem in die Schaffung neuer Arbeitsplätze, die seit den 1970er Jahren kontinuierlich wachsende Finanzmittel erfordern, investiert. Seit den 1990er Jahren tritt eine expansive Globalisierungsstrategie hinzu.

1984 und 1985 erfolgte eine Reform, die den Autonomiespielraum der einzelnen Kooperativen einengte 35. Eine zentralisierte Kooperative Gruppe und ein Kooperativer Kongress wurden geschaffen. Der Kooperative Kongress, der aus sich aus Mitgliedern der Steuerungsräte der Unternehmensgruppen zusammensetzt, bestimmt die allgemeine Unternehmenspolitik, soll soziale Probleme auf der Ebene der Mitglieds-Kooperativen lösen, gestaltet die Handelsbeziehungen der Gruppe und definiert Produktivitäts- und Profitziele. Er wählt den Generalrat. Zwar können weder der Kooperative Kongress noch der Generalrat die Kooperativen zur Umsetzung von Maßnahmen verpflichten. Allerdings üben sie eine starke informelle Macht aus.

So beschloss der Kongress beim ersten Treffen 1987 die zehn Prinzipien des Kooperativensystems von Mondragón 36. Zugleich ermöglichte der Kongress die Ausweitung der Einkommensspanne auf 1:6. Beim zweiten Treffen 1989 wurde beschlossen, einen Ressourcenpool einzurichten, der einer Unterstützung schwächerer Kooperativen durch die stärkeren dienen sollte. Das dritte Treffen 1991 stellte die Weichen für eine institutionelle Umgestaltung der Unternehmensgruppe. Erstens sollte es von nun an eine gemeinsame Marketingstrategie geben, die Mondragón-Gruppe wurde in die MCC unbenannt; zweitens wurden Kooperativen, die sich bis dahin vor allem nach räumlicher Nähe organisiert hatten, nach Sektoren zusammengeschlossen; drittens schuf man die Möglichkeit, die Einkommensspanne noch mehr ausweiten. Die Einkommen der Topmanager durften ab nun 70% des Marktüblichen erreichen. Einige Kooperativen trennten sich 1991 von der bei diesem Treffen konstituierten MCC.

Parallel zu den institutionellen Veränderungen der 1990er Jahre wandelte sich auch der Unternehmensdiskurs. Ein bezeichnendes Beispiel dafür bietet José María Ormaechea, einer der Gründer, der bei einem Treffen 1988 dafür plädierte, sich möglichst den kapitalistischen Betrieben anzunähern. Zunehmend kreisten die Debatten in den Kooperativen um die Begriffe Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit. George Cheney berichtet auf der Basis umfangreicher Interviews von einer weitgehenden Marktgläubigkeit. Der Markt werde von den Genossenschaftsmitgliedern häufig als eine fast übernatürliche Macht konstruiert, der blindlings zu folgen sei 37.

Die Orientierung am Weltmarkt wurde zwar ursprünglich mit der Sicherung von Arbeitsplätzen argumentiert, habe seit 1992 jedoch den Stellenwert eines Dogmas angenommen 38. Dem entspreche ein Mangel an Kreativität, andere Lösungen als die bekannten Managementmodelle würden gar nicht erst gesucht 39 – was gerade vor dem Hintergrund der institutionellen Innovationen, die historisch die Mondragón-Gruppe kennzeichneten, ins Auge fällt.

1989 erfolgte der erste Kauf einer privaten Firma, Fabrelec. 1990 kaufte die Mondragón-Gruppe einen Mehrheitsanteil an Luzuriaga, ebenfalls eine Privatfirma. Zudem wurde eine Aktiengesellschaft gegründet, um Anteile an strategisch wichtigen Firmen halten zu können. 1988, so analysiert ein Beobachter, hätten die Schlüsselbereiche der Unternehmensgruppe einen Point of No Return erreicht. Zuviel Kapital wäre in Anlagen gebunden gewesen, die einen anderen Weg als den einer radikalen Internationalisierung unmöglich machten. Während die MCC weiterhin kapitalistische Firmen kauft und, eine entsprechende Entscheidung der Belegschaft vorausgesetzt, in Kooperativen umwandelt, gewinnt die Akquisition kapitalistischer Firmen in Billiglohnländern, die nicht konvertiert werden, eine zunehmende Bedeutung. So verfügte die MCC 2006 über 65 Werke mit rund 14.000 Beschäftigten im Ausland, die meisten davon in der Gruppe der EU-15, gefolgt von Polen 40. 2011 hat Tschechien mit acht Werken Polen (sechs Werke) überholt 41.

Die Internationalisierung wird mit dem Argument der Arbeitsplatzsicherung seit 1997 auch von der baskischen Regionalregierung unterstützt. Sie definiert die MCC als Schlüsselinstrument ihrer Arbeitsmarktpolitik 42. Schon am Anfang der Internationalisierung der Mondragón-Gruppe stand eine kräftige finanzielle Unterstützung durch den spanischen Staat, der Fagor unter die Arme griff. Die MCC hängt also, wie andere Konzerne auch, von staatlichen Interventionen ab. Das war freilich im Grunde schon zur Zeit der Gründung der Kooperative so, als der von der Weltmarktkonkurrenz abgeschottete spanische Binnenmarkt ein günstiges Wachstumsumfeld bot.

Arbeitsverhältnisse, Solidarität und Demokratie

Schon seit den 1990er Jahren werden im Vergleich mit kapitalistischen Firmen überdurchschnittlich viele Zeitarbeitskräfte eingesetzt. Zwar ist der Anteil der Nicht-Mitglieder per Verfassung nach wie vor auf 10% limitiert. Dies gilt jedoch nur für dauerhaft Angestellte. Nicht-Mitglieder erhalten nur 80% des Einkommens der Mitglieder. Sie werden diskriminiert, indem die Mitglieder ihnen die anstrengendsten Schichten zuweisen und zugleich oft als faul und unzuverlässig einschätzen 43. Im baskischen Genossenschaftsgesetz von 1993 wurde auf Betreiben der MCC die Kategorie des temporären Mitglieds geschaffen – eine Aushöhlung der Arbeitsplatzsicherung, die für die Mitglieder der MCC seit jeher ein Kernanliegen ist.

Das Arbeitstempo hat sich weiter erhöht. Die Einführung von Techniken der Lean und Just-in-Time-Production, der Qualitätszirkel und der Teamarbeit haben vielfach den Arbeitsstress verschärft 44. Kasmir beschreibt entwürdigende Maßnahmen des Managements, um die Belegschaft zu mehr Effizienz zu zwingen 45 – mit den entsprechenden gesundheitlichen Folgen. Sharryn Kasmir resümiert: „Ohne jede gewerkschaftliche Vertretung, ohne eine Bindung an den Kollektivvertrag im Metallsektor, mit allen Möglichkeiten, Mitglieder zwischen den Kooperativen zu transferieren, und mit bis zu 30% Zeitarbeitskräften (1993), haben die Kooperativen die vielleicht flexibelste Arbeitskraft in der ganzen Region.“ 46

Spätestens seit den frühen 1990er Jahren wurde die ehemalige Jobgarantie de facto unterminiert. Überflüssig gewordene Mitglieder konnten nicht mehr in neuen Kooperativen aufgefangen werden und wurden in die Arbeitslosigkeit geschickt. Lagun Aro zahlte 80% des vollen Gehalts und man hoffte, dass die Beschäftigung wieder anstieg bevor das System unfinanzierbar würde. Damals erfüllte sich diese Hoffnung. Dennoch war ein Bruch mit der traditionellen Jobsolidarität gesetzt 47.

Das Management wird verstärkt als eine privilegierte Schichte wahrgenommen. Damit einher geht eine sichtbare Distanzierung mancher Manager von den sozialen Milieus der Belegschaft, zum Beispiel der Bars, die sie frequentiert 48. Eine Fallstudie, die Sharryn Kasmir in der Kooperative Fagor durchgeführt hat zeigt, dass die Belegschaft eine klare Schichtung erkennt. Die einfachen Arbeiterinnen und Arbeiter, die dort den Großteil der Arbeitskräfte ausmachen, identifizieren fünf soziale Schichten entlang eines Machtgefälles 49. Die drei Schichten Management, Abteilungsleiter und Techniker werden häufig als „die da oben“ oder einfach „sie“ bezeichnet, im Unterschied zu „wir da unten“. Manager werden häufig „Bosse“ genannt. Steuerungs- und Managementrat werden zumeist als Organe des Managements wahrgenommen, nicht als demokratische Körperschaften im Interesse der Arbeiterinnen und Arbeiter. Bezeichnenderweise wird häufig auf den verschleiernden, propagandistischen Charakter der offiziellen Kooperativ-Rhetorik verwiesen, die der Belegschaft ihre Sprache und damit ihre persönliche Wirklichkeit nimmt, so etwa, wenn jemand sagt: „In einer normalen Firma kann man den Boss wenigstens einen Hurensohn nennen.“

Eine nicht-repräsentative Umfrage in Fagor und einem vergleichbaren privaten Unternehmen mit jeweils 58 und 36 Respondenten bestätigt qualitative Ergebnisse von Interviews mit Arbeiterinnen und Arbeitern in der Stadt Mondragón, die häufig angeben, dass sich Kooperativen und Privatfirmen nicht wesentlich unterscheiden. Auf die Frage, ob man die Firma als die seine oder ihre empfinde, gaben zwar mehr Personen aus Fagor eine positive Antwort. Allerdings waren dies vor allem Manager und Techniker. Im Vergleich der Arbeiterinnen und Arbeiter ergab sich kein Unterschied, obwohl die Fagor-Belegschaft die Firma juristisch tatsächlich besitzt. Die Frage, ob man sich als Teil der Firma fühle, verneinten mehr Personen in der Kooperative als in der Privatfirma. Ein Kooperativenmitglied erklärte, stellvertretend für viele ähnliche Aussagen: „Ich bin der Besitzer meines Arbeitsplatzes. Das einzige Eigentum, das ich habe, ist mein Arbeitsplatz.“

Die regelmäßigen Arbeitskämpfe in der privaten Vergleichsfirma stärken offenbar die Solidarität der Belegschaft. Die Belegschaft der Kooperative Fagor fühlt sich nicht deutlich solidarischer. Auf die Frage, ob es im Betrieb Konkurrenz um Einkommen oder gute Jobs gebe, bejahten deutlich mehr Personen in der Kooperative. Ein Genossenschaftsmitglied meint: „Hier unterstützt niemand den anderen, jeder macht sein eigenes Ding.“ Diese Einschätzung deckt sich mit dem Ergebnis von Georg Cheney, wonach trotz der solidarischen Tradition der Kooperativen die internen Beziehungen immer stärker in Begriffen des Marktes definiert werden 50.

Weder in der Privatfirma noch in der Kooperative fühlt sich die Belegschaft durch die offiziellen Organe der Interessensvertretung – Betriebsrat oder Sozialrat – gut vertreten. Dagegen glaubt ein hoher Prozentsatz der Kooperativenmanager, dass der Sozialrat ein wirksames Instrument zur Verbesserung der Arbeitsverhältnisse ist.

Die soziale Unruhe der 1970 hatte zwar dazu geführt, die Aufgaben der Sozialräte klarer zu definieren. Allerdings änderte sich auch in den 1990er Jahren nichts an den Ursachen des Streiks von 1974: die Ungleichbehandlung der Frauen, die kaum höhere Positionen bekleiden, die schlechte Repräsentation der einfachen Belegschaft in den höheren Gremien und die Schwäche der Sozialräte.

Die Sozialräte haben zuwenig Zeit, Geld, Kompetenzen und Autonomie, um als Gegenmacht zum Management zu wirken. Die kurze Amtszeit erschwert den Aufbau ebenbürtiger Kompetenzen zusätzlich. Die Tätigkeit der Sozialräte beschränkt sich daher zumeist auf Kritik. Dazu kommt, dass den Sozialräten verboten ist, unabhängige Expertise von außerhalb der Firma einzuholen. Davon abgesehen besteht ihre normative Funktion nach wie vor in der Zusammenarbeit mit dem Management. Dagegen verfügen die Betriebsräte nicht nur über einen konfliktiveren Rollenauftrag, sondern auch über die Unterstützung gewerkschaftlicher Fachkräfte und weit mehr Ressourcen.

Die MCC zeichnet sich gegenüber privaten Firmen durch die Fülle an Betriebsdaten aus, die öffentlich zugänglich gemacht werden. Allerdings überfordert diese Form der Transparenz 51. Zugleich haben viele Mitglieder das Gefühl, dass wesentliche Informationen vorenthalten werden. Sie orientieren sich in ihrem Abstimmungsverhalten letztlich zumeist an Meinungsführern.

Die allgemein vorherrschende Apathie gegenüber den Institutionen der Mitbestimmung führt zudem dazu, dass die Sozialräte häufig mit unerfahrenen Mitarbeitern, die sich gegen eine Wahl schlecht wehren können, bestückt sind, was deren Effektivität weiter unterminiert. Ein Report der MCC-Kooperative Ederlan stellte fest, die Apathie der Belegschaft sei darauf zurückzuführen, dass die Kooperativen-Ideologie eine Harmonie der Interessen zwischen Management und Belegschaft suggeriere. Deshalb gebe die Belegschaft alle Gestaltungsfragen an das Management ab. Der Report hielt fest, dass die Generalversammlung lediglich die Vorschläge des Managements absegne – ein Ergebnis, zu dem auch Georg Cheney gekommen ist 52. Robert Oakeshott bezeichnet die Praxis der Generalversammlung als eine passive Demokratie. Es werden zwar Wahlen abgehalten und die demokratischen Regeln respektiert, doch „unter normalen Umständen werden die regulären Entscheidungen des Managements nicht merklich von den demokratischen Verfahren beeinflusst“ 53. Um diesem Zustand abzuhelfen, empfahl die Ederlan-Studie strukturelle Veränderungen der Institutionen, ein Vorschlag, der vom Management allerdings nicht weiter verfolgt worden ist 54.

Cheney hat im Zeitraum zwischen 1992 und 1999 eine Tendenz zu einer Kooperation ohne Debatte festgestellt. Konflikt werde in zunehmendem Maße als ein Zeichen von Ineffizienz angesehen. Die Gestaltung des Unternehmens erfolge ausschließlich in einer Richtung: vom Managementrat zur Belegschaft. Partizipation wird vor allem als Produktivitätsressource angesehen um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen, nicht als Wert an sich 55. Das Verständnis von Demokratie am Arbeitsplatz reduziert sich auf die Befriedigung von Konsumierenden, anstatt sich auf eine breitere politische Arena der Partizipation an der Gesellschaft hin auszurichten 56. Dem entspricht, dass die MCC-eigene Supermarktkette Eroski, inzwischen die größte in Spanien, sich darum bemüht, das Bewusstsein der Konsumierenden zu schärfen und eine eigene Zeitung, die sich diesem Thema widmet, herausgibt. Dagegen findet sich in der Literatur zu Mondragón kein Hinweis auf eine Diskussion über eine sozial und ökologisch sinnvolle Entwicklung der Produktion der Kooperativen – ganz zu schweigen von einer möglicherweise notwendigen Abwicklung.

Nun, wo das Management immer mehr in Begriffen der Effizienz und der Wettbewerbsfähigkeit spricht, betonen Teile der Belegschaft vermehrt die Werte der Gleichheit und Solidarität. Sie eignen sich gewissermaßen die traditionellen Kernbegriffe der Kooperativen-Ideologie an, um sie in den sozialen Auseinandersetzung mit dem Management einzusetzen 57. Einen solchen Trend zu mehr politischer Aktivität vermeinte schon Sharryn Kasmir Anfang der 1990er Jahre ausmachen zu können. George Cheney beschreibt gegen Ende der 1990er Jahre beständige Aktivitäten gewerkschaftsähnlich organisierter, unabhängiger Gruppen in den Kooperativen. Parallel dazu verlieren jedoch immer mehr Mitglieder das Vertrauen in die Zukunft der Kooperativen und ihrer spezifischen Werte, die viele schätzen. Eine Umfrage in mehreren Industriekooperativen 1994 ergab, dass 40% der Befragten ernsthafte Zweifel am Entwicklungstrend der Kooperativen hegten 58.

Angesichts der strukturellen Probleme der MCC in Hinblick auf ihren eigenen traditionellen Anspruch an Gleichheit, Demokratie und Solidarität kann es nicht verwundern, dass die Erweiterung der Kooperativen-Gruppe um kapitalistische Unternehmen im Ausland die Kluft zwischen Ideologie und Realität weiter vergrößert hat.

So kam es 2008 zu einem heftigen Arbeitskampf bei FagorMastercook im polnischen Wrocław 59. Das Unternehmen, das der Fagor-Kooperative der MCC gehört, reagierte auf einen Warnstreik mit der Kündigung von Streikführern und schüchterte die Belegschaft ein. Fagor profitiert nicht nur von den niedrigen Löhnen im Werk, sondern auch von großzügigen Subventionen Polens und der EBRD. Nach Berichten von Gewerkschaftsaktiven bei Brandt, einem französischen Subunternehmen derselben MCC-Kooperative Fagor, unterscheidet sich das Verhalten der Kooperative nicht von dem eines kapitalistischen Konzerns 60.

Auf der anderen Seite bahnt sich eine Kooperation zwischen der MCC und der US-amerikanischen Gewerkschaft United Steel Workers (USW) an, die als progressiv gilt. Die USW vertritt 1,2 Mio. aktive und pensionierte Mitglieder und ist die größte US-Industriegewerkschaft. Das Ziel soll der Aufbau von Arbeiterkooperativen sein, die laut Aussage eines USW-Funktionärin „wahrscheinlich ziemlich genau dem Mondragón-Modell entsprechen werden“ 61. Genauer betrachtet deutet sich allerdings eine gewichtige Differenz zur Struktur der MCC an. Denn die USW beharrt darauf, dass die Arbeiter, die die Eigentümer der Firmen sein sollen, zugleich über eine gewerkschaftliche Vertretung verfügen. Die Position des Sozialrats der MCC soll die Gewerkschaft einnehmen. Das Projekt hat für einiges Aufsehen gesorgt und es bleibt abzuwarten, ob der starke gewerkschaftliche Gedanke für eine günstigere Entwicklung als im Fall der MCC selbst sorgen kann. Die hierarchische, auf Kernbelegschaften im allgemeinen und auf ihre Mitglieder im besonderen fokussierte Struktur vieler Gewerkschaften, die sich zudem häufig als ein Co-Management verstehen, könnte sich in der Praxis ähnlich auswirken. Vieles hängt daher auch in diesem Fall von der sozialen Auseindersetzung und gesellschaftlichen Perspektive, die damit verknüpft wird, ab.

Der Mondragón-Diskurs hat auch in anderen Teilen der USA einen sichtbare Wirkung gezeitigt und es gibt einige Kooperativen, die sich daran orientieren, so etwa die Gruppe Evergreen in Cleveland, Ohio 62. Sharryn Kasmir nennt das Beispiel einer Textilfabrik in Fall River, Massachusetts, die von den Arbeiterinnen mit Unterstützung der Industrial Cooperatives Association gekauft worden ist und die MCC ebenfalls als eine Inspiration ansieht. Im Unterschied zur MCC-Belegschaft jedoch verstehen sich die Eigentümerinnen nicht als solche, sondern weiterhin als Arbeiterinnen. Sie engagierten sich nach dem Aufbau der Kooperative stärker in der Gewerkschaft als zuvor 63.

Resümée

Welches Resümée ist hinsichtlich des „Mythos Mondragón“ (Sharryn Kasmir) zu ziehen? Die MCC agiert wie ein kapitalistisches Unternehmen, insoweit sie sich an Profitabilität, Wachstum und der Marktnachfrage orientiert. Allerdings ist sie intern, was ihre Mitglieder betrifft, nicht kapitalistisch strukturiert. Die Mitglieder sind keine Lohnabhängigen und haben das Recht, Entscheidungen des Managements zu blockieren. Das für die einzelne Kooperative zentrale Gremium des Steuerungsrats wird von allen Mitgliedern, die über gleiches Stimmrecht verfügen, gewählt.

Noch in anderer Hinsicht unterscheidet sich die MCC von kapitalistischen Unternehmen. Sie stellt bislang den Erhalt oder die Schaffung von Arbeitsplätzen über die Produktion von Profit. Die Profitproduktion dient nicht nur dem Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit durch eine kontinuierliche Steigerung der Produktivität. Vielmehr ist die Wettbewerbsfähigkeit selbst eine Voraussetzung dafür, die Arbeitsplätze der Mitglieder nach Möglichkeit zu garantieren. Das Kapital der MCC könnte, einem finanzdominierten Wachstumsmodell entsprechend, mit vermutlich höherer Profitrate an den Finanzmärkten vermehrt werden. Es würde von einem Kapitalisten in der Regel nur zu einem kleinen Teil in die Produktion reinvestiert. Tatsächlich unternimmt die MCC dagegen erhebliche Anstrengungen, um Arbeitsplätze nach Möglichkeit zu erhalten.

Das bedeutet keineswegs, dass die MCC – selbst vom kapitalistischen Umfeld einmal abgesehen –  einen herrschaftsfreien Raum darstellt. Es gibt eine klare Schichtung zwischen Management und Belegschaft und ein starkes Machtgefälle zugunsten des Managements. Diese Situation ähnelt  der Herrschaftsform der politischen Demokratie insgesamt. Darin ist die Regierung zwar der Wahl unterworfen, die Wählerinnen und Wähler können über den Modus der Wahl selbst jedoch keine nennenswerte Kontrolle oder gar Gestaltung ausüben. Ebensowenig ändern im Fall der MCC die Befugnisse der Generalversammlung etwas an der Herrschaftsposition des Managements. Sie stärken diese sogar tendenziell, indem sie das Machtgefälle, das viele in der MCC spüren und auch ansprechen, auf der anderen Seite ideologisch verschleiern und so vor Kritik schützen.

Darüberhinaus sind Frauen – wie in kapitalistischen Betrieben auch – diskriminiert und wurden in der Geschichte der MCC als mitunter militanter Teil der Belegschaft unterdrückt.

Es gibt keinerlei Anzeichen für eine gehaltvolle Diskussion über die Entwicklung der Kooperative, über den sozialen Sinn ihrer Produktion, Geschlechterverhältnisse und die hierarchische Arbeitsteilung in ihren Institutionen. Die Drei-Ebenen-Struktur der MCC verhindert eine auch nur marginale Gestaltung der Unternehmenspolitik durch die Belegschaft. Ihr bleibt de facto ein Vetorecht. Ohne eine adäquate Möglichkeit, konstruktive Vorschläge auszuarbeiten und durchzusetzen, wird dies indes kaum je in Anspruch genommen. Allerdings wurden zum Beispiel die Versuche des Managements, die Einkommensspanne weiter zu vergrößern, bislang blockiert.

Das kooperative Herrschaftsverhältnis hat den Charakter einer reziproken, jedoch stark asymmetrischen Beziehung. Es ist entfernt vergleichbar mit der Beziehung zwischen Feudalherren und Bauernschaft, hat also eine paternalistische Prägung. Alle arbeiten im Betrieb mit, alle sind formell gleichermaßen Eigentümerinnen und Eigentümer. Dennoch könnte man die Beziehung zwischen Management und Belegschaft auch als ein Klassenverhältnis beschreiben. Sie nehmen formell die gleiche Stellung gegenüber den Produktionsmitteln ein, unterscheiden sich jedoch deutlich in ihrer Macht, über die Produktionsmittel und Arbeitsverhältnisse faktisch zu verfügen.

Worin besteht die Macht des Managements? Vor allem in seinem spezifischen Wissen, das notwendig ist um überhaupt produzieren zu können – will die Belegschaft nicht einen heftigen Arbeitskampf anstrengen, den Betrieb selbst in die Hand nehmen und seine Institutionen demokratisieren. Dieses spezifische Wissen ruht auf der Spaltung zwischen Hand- und Kopfarbeit, die auch der Einsatz von postfordistischen Techniken der Teamarbeit nicht aufhebt. Es reproduziert sich nicht nur durch die vom Management organisierte Arbeitsteilung, sondern auch ideologisch in den Werten der Kooperation und der Solidarität, die das reale Machtgefälle verschleiern.

Während das Management leicht in kapitalistische Betriebe überwechseln kann (ein Argument, das es für seinen beständigen Druck zur Erhöhung der Spitzeneinkommen anführt), ist die Belegschaft angesichts der hohen Arbeitslosigkeit enger an den Betrieb gebunden. Das Management weiß diese Macht im Ernstfall durchaus einzusetzen, wie die Auseinandersetzung um die Erhöhung der Kapitalreserve 1980 zeigt. Damals drohten einige Manager der ULARCO-Gruppe mit ihrem Rücktritt, sollte ihr Plan scheitern 64.

Letztlich ist die Stärke des Managements jedoch auf die zum Teil selbstverschuldete Ohnmacht der Belegschaft zurückzuführen, die sich von der Arbeiterbewegung zusehends distanziert hat. Sie nimmt zwar eine Hierarchisierung innerhalb der Kooperative wahr und beklagt diese, fühlt sich selbst jedoch gegenüber den Kolleginnen und Kollegen im kapitalistischen Umfeld eher als eine Mittelschichte und verhält sich entsprechend 65. Insofern hat sich Pater Arizmendiarrietas Vision eines Mondragón der Kleinbürger und der Harmonie zwischen Kapital und Arbeit erfüllt. Das Management muss diese Grundstruktur bislang mehr oder weniger fortschreiben um nicht die Kohäsion des gesamten Unternehmenskonglomerats und damit seine eigene Position zu gefährden. Unter den Bedingungen der Globalisierung hat die nationalistische Perspektive der alten PNV zwar ausgedient, in Gestalt der MCC hat sie sich aber ein ziemlich robustes Denkmal gesetzt.

Wer die Entwicklung der MCC genauer betrachtet, kann keinen nennenswerten demokratischen Gehalt erkennen, der die in kapitalistischen Betrieben übliche Mitbestimmung übersteigt. Wie zu sehen war, sind demokratische Eingriffsrechte in der MCC sogar schwächer ausgeprägt als in einem kapitalistischen Betrieb mit einer entsprechend kämpferischen Belegschaft.

Dass die Kooperativen der Gruppe juristisch im Eigentum der Belegschaft stehen, hat in dieser Hinsicht keine Bedeutung. Erstens sind die Profite dem Zugriff der formellen Eigentümer durch die spezifische Verfassung der Kooperative zum guten Teil entzogen. Über deren Verwendung bestimmt letztlich das Management, nachdem die Generalversammlungen seine Vorschläge zumeist absegnen. Zweitens verfügt die Belegschaft über kein Streikrecht. Befände sich die Kooperative wirklich in ihrem Eigentum, so müsste sie ohne rechtliche Konsequenz ihre Arbeit einstellen können – weit einfacher als in einem kapitalistischen Betrieb. Genau das Gegenteil ist der Fall.

Es ist daher zu betonen, anders als in praktisch allen Veröffentlichungen zur MCC, dass sich die Schwächen und Widersprüche der Organisation nicht erst mit der Internationalisierung zeigen. Was auch die affirmativen Einschätzungen kritisieren, nämlich die aggressive Ausnutzung des globalen Lohngefälles durch den Konzern, setzt lediglich die von allem Anfang an der Mondragón-Gruppe eingeschriebene politische Ideologie und die sie konstituierenden sozialen Kräfteverhältnisse fort.

Dass Beobachterinnen und Beobachter der MCC diese Verhältnisse zumeist nicht thematisieren, lässt sich einerseits durch Wunschdenken und Leichtgläubigkeit erklären. Bestimmte Interpretationen der „Mondragón-Erfahrung“ haben einen hegemonialen Status erlangt. Ihre Deutungsmuster schreiben sich in vielen Sekundärveröffentlichungen fort. Andererseits wird der „Mythos Mondragón“ auch aktiv vom Management aufrecht erhalten, das, wie die Untersuchungen von Kasmir zeigen, sich als einzige Gruppe wirklich mit der Kooperative identifiziert und der Ideologie der demokratischen Kooperation möglicherweise tatsächlich einen gewissen Glauben schenkt. Diese Strategie wird durch den harmonisierenden, marktaffirmativen Blick vieler Genossenschaftsanhängerinnen und -anhänger noch begünstigt. Das verbreitete Denken in den Kategorien von Organisationsmodellen und einfacher Formeln anstelle einer Analyse sozialer Kämpfe und Kräfteverhältnisse tut das ihre. Die Akteure, ihre Interessen und Machtverhältnisse verschwinden hinter dem Wunsch nach übertragbaren oder zumindest inspirierenden Lösungen.

In einem größeren Zusammenhang betrachtet lässt sich der häufig unkritische Diskurs des vermeintlichen Modells Mondragón in die weltweite neoliberale Umgestaltung der Arbeitswelt und Unternehmensformen einordnen. Kasmir zeigt, wie sich die Ideologie des Kooperativismus im Sinn der MCC und der Diskurs der Mitarbeiterbeteiligung überlappen. Formen der Mitarbeiterbeteiligung sind in den USA inzwischen recht verbreitet. Sie sollen eine vermeintliche Win-Win-Situation zwischen Belegschaft und Management schaffen und, ganz ähnlich wie im Fall der MCC, Gewerkschaften unnötig machen, weil doch alle Eigentümerinnen und Eigentümer sind.

Diesen kritischen Aspekten zum Trotz ist die Hierarchie in der MCC immer noch geringer als in einem kapitalistischen Betrieb. Die Sicherung von Arbeitsplätzen ist zwar kein Ziel an sich, sondern vielmehr den kapitalistischen Produktionsverhältnisse geschuldet, die Leben an Einkommen ketten. Dennoch ist bemerkenswert, dass eine solche Unternehmenspolitik, die die Mitglieder vor Arbeitslosigkeit schützt, in erheblichem Umfang realisiert wird – allerdings auf dem Rücken von Nicht-Mitgliedern inner- und außerhalb des Baskenlands. Der ursprünglichen kleinbürgerlichen politischen Zielrichtung der MCC entsprechend hat sich die Unternehmensgruppe folglich zu einem chauvinistischen Projekt des internationalen Standortwettbewerbs entwickelt. Im Verhältnis zu den Firmen im Ausland sind die Mitglieder keine Unternehmer, sondern Kapitalisten 66.

Die MCC illustriert die Bandbreite möglicher Unternehmensformen unter kapitalistischen Produktionsverhältnissen. Sie kann auch durchaus eine Ahnung von den Potenzialen einer solidarökonomischen Regionalwirtschaft geben, die sich schrittweise vom Weltmarkt abkoppeln und organisch mit globalen sozialen Kämpfen verbunden bleiben müsste. Kooperativen könnten sich, anstatt ihre Produkte einander zu verkaufen, auch direkt ins Einvernehmen darüber setzen, was eine Region braucht und wie dies am Besten herzustellen wäre. Allerdings bleiben diese Möglichkeiten im selben Ausmaß limitiert, als die notwendigen Inputs vom Markt bezogen werden.

Klar ist jedenfalls, dass die MCC als real existierende Unternehmensgruppe momentan keine Eignung dafür erkennen lässt, eine Solidarische Postwachstumsökonomie voranzubringen.

Literatur

Cheney, George (2002): Values at Work. Employee Participation Meets Market Pressure at Mondragon. Cornell University Press.

Hafner, Astrid (2010): Solidarökonomische Realität in Mondragón. Eine qualitative Analyse der Lebenswelt. VDM Verlag Dr. Müller.

Kasmir, Sharryn (1996): The Myth of Mondragón. Cooperatives, Politics, and Working-Class life in a Basque Town. State University of New York Press.

Lopez, Urko; Irizar, Inazio; Luzarraga, JM (2009): Understanding Mondragon Globalization Process. Strategies to assume the global crisis. Eighth European Meeting of Employee Ownership – Brussels 18th May 2009

MCC (2008): Informe Anual 2008. http://www.mondragon-corporation.com/language/de-DE/DEU/Wirtschaftliche-Daten/Die-wichtigsten-Daten.aspx (10.2.2012)

MCC (2011): Mondragon Corporate Profile 2011, Perfil Corporativo. http://www.mondragon-corporation.com/mcc_dotnetnuke/Portals/0/documentos/cas/Perfil-Anual/Perfil-Corporativo.html#/7/zoomed (10.2.2012)

Oakeshott, Robert (2000): Jobs & Fairness. The Logic and Experience of Employee Ownership. Michael Russell

Restakis, John (2010): Humanizing the Economy. Co-operatives in the Age of Capital. New Society Publishers.

Whyte, William Foote; Whyte, Kathleen King (1991): Making Mondragon. The Growth and Dynamics of The Worker Cooperative Complex. ILR Press.

Wright, Erik Olin (2010): Envisioning Real Utopias. Verso

Zamagni, Stefano; Zamagni, Vera (2010): Cooperative Enterprise. Facing the Challenge of Globalization. Edward Elgar.

Notes:

  1. im Folgenden auch kurz als „Mondragón“ bezeichnet
  2. Wright (2010)
  3. Die Zahlen im Folgenden nach http://www.mondragon-corporation.com/language/de-DE/DEU/Wirtschaftliche-Daten/Die-wichtigsten-Daten.aspx (9.2.2012)
  4. MCC (2011: 53)
  5. Whyte & Whyte (1991: 204)
  6. Hafner (2010: 67f.)
  7. Hafner (2010: 96)
  8. http://www.youtube.com/watch?v=zaJ1hfVPUe8 (9.2.2012)
  9. Whyte & Whyte (1991: 33)
  10. Whyte & Whyte (1991: 255, 259)
  11. Kasmir (1996: 66ff.)
  12. Kasmir (1996: 70f.)
  13. Vgl. Oakeshott (2000: 460)
  14. Whyte & Whyte (1991: 42)
  15. Whyte & Whyte (1991: 36ff., vgl. Cheney (2002: 57ff.)
  16. Kasmir (1996: 75f.); Restakis (2010) und Zamagni & Zamagni (2010) argumentieren mit Nachdruck, dass die Genossenschaften unter den faschistischen Regimen litten. Allerdings nahmen sie unter Mussolini einen erneuten Aufschwung, als sie sich bereit erklärten, die Kommunisten und Sozialisten aus ihren Organisationen zu entfernen. Mussolini erklärte sie sogar zum Ideal des faschistischen Korporatismus, der Zusammenarbeit von Kapital und Arbeit (Kasmir 1996: 75). Die Autonomie der Genossenschaften steht mit einem faschistischen Regime tendenziell in Konflikt. Die Ablehnung des Klassenkampfes und die Ideologie der klassenlosen Marktwirtschaft, die sie zumeist verkörpern und deren Proponenten dies häufig explizit und mitunter aggressiv vertreten, tut dies jedoch keineswegs.
  17. Cheney (2002: 60)
  18. Whyte & Whyte (1991: 232)
  19. vgl. dazu auch Kasmir (1996: 34ff.), Cheney (2002: 58ff.), Oakeshott (2000: 481ff.)
  20. Whyte & Whyte (1991: 46)
  21. heute Caja Laboral
  22. die das erwähnte Spital aufbaute, das inzwischen die öffentliche Hand verwaltet
  23. Cheney (2002: 41)
  24. Kasmir (1996: 84), Hafner (2010: 94)
  25. Kasmir (1996: 85)
  26. Kasmir (1996: 86f.)
  27. Kasmir (1996: 108ff.); Solidaritätsstreiks waren in der Mondragón-Gruppe im Unterschied zu internen Streiks erlaubt
  28. Whyte & Whyte (1991: 91ff.), Kasmir (1996: 110ff.)
  29. Kasmir (1996: 112)
  30. Cheney (2002: 43)
  31. Frauen stellten auch mehr als 70% der 264 Streikenden, die in Solidarität mit einem Streik in einer privaten Firma in den Kooperativen zu dieser Zeit die Arbeit niederlegten.
  32. ETA(m) und ETA-V
  33. Cheney (2002: 44)
  34. Kasmir (1996: 120)
  35. Cheney (2002: 47ff.)
  36. (1) offene Mitgliedschaft, (2) demokratische Organisation, (3) Souveränität der Arbeit, (4) instrumenteller Charakter des Kapitals, (5) Selbstverwaltung, (6) Lohnsolidarität, (7) Gruppen-Kooperation, (8) soziale Transformation, (9) universeller Charakter, (10) Bildung
  37. Cheney (2002: 69)
  38. Cheney (2002: 78)
  39. Cheney (2002: 91)
  40. Lopez u.a. (2009)
  41. MCC (2011: 7)
  42. Cheney (2002: 77)
  43. Kasmir (1996: 158)
  44. Cheney (2002: 97)
  45. Kasmir (1996: 183, 187ff.)
  46. Kasmir (1996: 184)
  47. Oackshott (2000: 476f.)
  48. Cheney (2002: 74f.)
  49. Kasmir (1996: 150ff.)
  50. Cheney (2002: 153)
  51. Kasmir (1996: 137), Cheney (2002: 100), Hafner (2010)
  52. Cheney (2002: 133, 148)
  53. Oakeshott (2000: 484f.)
  54. Kasmir (1996: 138f.)
  55. Cheney (2002: 100)
  56. Cheney (2002: 156)
  57. Cheney (2002: 84ff., 154)
  58. Cheney (2002: 127)
  59. http://zsp.net.pl/fagormastercook_workcamp; http://www.direkteaktion.org/190/kooperative-ausbeutung; http://www.labournet.de/internationales/pl/fagormastercook.html (10.2.2012)
  60. http://www.youtube.com/watch?v=Un90rgGnO_w (10.2.2012)
  61. http://www.usw.org/media_center/releases_advisories?id=0234; http://www.mondragon-corporation.com/DEU/Presseraum/articleType/ArticleView/articleId/1352.aspx; http://www.usworker.coop/node/427 (10.2.2012)
  62. http://www.evergreencoop.com/ (10.2.2012)
  63. Kasmir (1996: 197)
  64. Whyte & Whyte (1991: 142)
  65. Kasmir (1996)
  66. Sie arbeiten nicht in den betreffenden Firmen mit, sondern kümmern sich, vermittelt über das Management der eigenen Kooperative, lediglich um die Vermehrung ihres dort investierten Kapitals
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